Das liegt selten am Geld. Und fast nie an fehlenden Ideen. Der eigentliche Engpass sind Mitarbeiterstunden.

Dieses Thema zeigt sich in nahezu jedem Projekt – nicht als Ausrutscher, sondern als strukturelles Muster. Banken planen Veränderung, ohne realistisch zu betrachten, wie viel Veränderung ihre Organisation gleichzeitig leisten kann. 

Ein zentrales Problem liegt darin, wie Projektportfolios entstehen. Sie werden geplant, als gäbe es eine neutrale Ressource „Organisation“, die flexibel verfügbar ist. In der Realität besteht diese Organisation aus Menschen, die Linienarbeit leisten, Kunden betreuen – und zusätzlich Projektarbeit übernehmen sollen. Diese Mehrfachbelastung bleibt in der Planung oft unsichtbar. 

Besonders deutlich wird das im Spannungsfeld zwischen Linie und Projekt. Offiziell sind beide gleich wichtig. Operativ gewinnt jedoch fast immer die Linie. Sie ist unmittelbar wirksam, nicht verschiebbar und im Zweifel geschäftskritisch. Projektarbeit dagegen ist langfristig angelegt, abstrakter und leichter zu vertagen. Das Ergebnis: Projekte werden gestartet, kommen aber nie wirklich in eine stabile Arbeitsfähigkeit. Fortschritt wird berichtet, Lieferung verzögert sich – nicht aus mangelndem Engagement, sondern aus Überlast. 

Ein weiterer Engpass wird häufig unterschätzt: die Fachbereiche. 

Sie sind selten explizit als limitierende Ressource eingeplant, spielen aber in fast jedem Projekt eine Schlüsselrolle. Fachbereiche liefern Anforderungen, treffen Entscheidungen, testen Ergebnisse und geben frei – parallel zu Tagesgeschäft, Reporting, Revision und Regulierung. In vielen Banken wird stillschweigend davon ausgegangen, dass diese Zusatzbelastung „irgendwie mitläuft“. In der Praxis blockiert genau das Projekte, ohne dass es im Portfolio sichtbar wird. 

Was hier fehlt, ist keine Priorisierung – sondern Kapazitätssteuerung  

Die entscheidende Frage lautet nicht: Welches Projekt ist am wichtigsten? 
Sondern: Wie viel Veränderung kann die Organisation gleichzeitig tragen? 

 Solange diese Frage nicht ehrlich beantwortet wird, bleiben Projektportfolios theoretisch – und scheitern operativ. 

Dabei braucht es keine komplexen Modelle. Schon wenige einfache Kennzahlen können auf Managementebene viel bewirken: Wie viel Kapazität ist dauerhaft in der Linie gebunden? Wie viele parallele Projekte greifen auf dieselben Schlüsselrollen zu? Wie hoch ist die reale Projektlast in einzelnen Fachbereichen? Diese Zahlen sind unbequem, weil sie Grenzen sichtbar machen. Aber genau das macht sie wirksam. 

Die Kernaussagen aus der Praxis sind klar: 

• • Banken scheitern selten an Budgets  
  • sie scheitern an mehrfach verplanten Mitarbeiterstunden 
  • Projektportfolios ohne Kapazitätsblick bleiben Wunschlisten 
  • und Transformation ist immer begrenzt lieferfähig 

Wer Projektportfolios ernsthaft steuern will, muss Kapazitäten steuern. Wer Veränderung will, muss akzeptieren, dass Organisationen nicht unbegrenzt belastbar sind. 

Strategie entscheidet, was getan werden soll. 
Kapazitätsmanagement entscheidet, ob es gelingen kann.  

Autor: Thomas Trompeter